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如何练就伯乐的慧眼(上)

发布者:admin   来源:网络   时间:2010/5/5 23:24:17   点击:3722

  前不久,我参加了一个人力资源研讨会,当我谈到人力资源管理的四个核心环节——选、育、用、留的时候,有人问到底哪个环节最重要,这让我想起水桶的长短板原理——水的容量取决于最短那块板。人力资源管理是一个系统工程,环环相扣,能否让人才价值最大化,取决于最弱的环节。在人才的“选、育、用、留”当中,多数人重视“用”,而容易忽略“选”。

  有些管理者认为,招人相对比较简单,在报纸上登一个招聘广告,振臂一呼,则英雄云集。比较头疼的反而是如何筛选的问题,对着一大堆看似训练有素的履历表,真不知谁是真正的英雄。

  很多公司的招聘过程是这样的先看看应聘者有没有耀眼的学历和背景,假如有,便在心中认定此人的能力不错,如果面试时没有太大的沟通距离,此人往往会被录用。殊不知,有时候,耀眼的学历和背景就像一层镀金,谁也难保有人会凭借这层“镀金”哄抬身价;而主考官先入为主地断定了“此人有能力”,在面试时就会不自觉地网开一面,甚至会对此过程轻描淡写,立即敲定——谁不希望自己感觉好的人才加盟公司呢?

  没有规范的招聘流程,缺乏客观和严格的筛选,心目中的理想人才最终只是在主试者脑海中“罢花一现”,因为现实中的结果让人大失所望。这样的状况在企业中并不鲜见。当初在虚幻的理想状态下给这类“人才”很高的期许,并且承诺付给高薪。了解其真实能力之后大呼不值,降薪并不现实,最后只能高薪低用,或找个理由炒了他。企业的损失在这种反差中悄然而至。

  “求才若渴”、“以人为本”,这样的口号洋溢在几乎所有公司的章程中,但是,招聘面试的时候,显露出来的却是另一副面孔考官高高在上,态度冷漠,不屑中还有几丝傲慢,浏览简历的速度让面试者惊讶,处理简历的方式让面试者羞愧一一曾经有面试者在垃圾桶里发现自己精心准备的简历。

  考官姿态传递给面试者的信息,并不是“求贤若渴”,而更多的是:给你机会,是看得起你。这种场合让人感叹:中国什么都缺,唯一不缺的是人。

  没有不希望发展的公司,没有不渴望人才的老板,然而不成熟的招聘者,不规范的招聘流程,导致了不成熟的结果,受害者却是双向的。因此,真正的伯乐不仅要有“众里寻他千百度”的耐心,还需要具备能发现“那人却在灯火阑珊处”的慧眼和能力。

  如何练就一双慧眼,让所有擦肩而过的人才回眸一笑,掉头与您共奔前程?这不只是心态问题,更多的是要具备专业能力,以专业的操作来甄选出“千里马”。我不是伯乐,但是在多年给企业做顾问的过程中,一直在帮助伯乐练就他们的“火眼金睛”,有系统性的案例,更多的是片段式的咨询和操作,成功率都很高。我曾经帮助一家高科技企业设计招聘核心人才的流程,在此,将其中一些要点与大家分享。

  一、提供附加资料

  当确认了需招聘的职位后,我们通常会通过各种途径广而告之。例如内部招聘或员工推荐、广告、猎头、大学、专业机构等。跟多数企业一样,我们需要应聘者提供一份个人简历,但除此之外,我们还要求应聘者提供一份附加资料,用亲身实例采证明自己具备该岗位所需的能力,符合条件。实例要包括当时的情形、你采取什么方法、为什么、效果如何、你做了什么别人做不到的事等。而且每个实例的描述不能超过一页纸——字数的限制是考察一个人书面的归纳叙述能力。这样做的好处在于让应聘者与企业能够较为迅速、深刻地衡量对方是否符合自己的需求。当时有人反对我的做法,认为这样做会让应聘者觉得太麻烦了,很多人是不会这样做的。其实这也是我其中的一个目的,因为我们是高薪招聘人才,一个人才不来应聘的理由无非就这么几种可能:

  1、对我们企业不感兴趣;

  2、感兴趣但嫌麻烦——这种人不是我们真正想要的;

  3、感兴趣但不会写申请——书面表达能力差;

  4、感兴趣但缺乏实例采证明自己符合条件;

  5、也许还有其他原因。

  招聘是需要成本的,如果我们在第一个环节就能把以上的人筛选出去,便可节约很多时间和人力。我记得当时我们接到的应聘申请是56份,我们从中筛选了45人来面试。

  二、笔试采用性向测验和测试题

  我们没有设计一些常识性的试题,因为我们招聘的是一些高级人才,我觉得常识性的试题有点侮辱成份(也许纯属个人偏见)。我们做了一份性向测验,并设计了一些测试题。这些测试题有点类似微软的试题“估计密西西比河河水的流量或美国加油站的数目”,在这类试题中,几乎没有标准答案,因为答案并不重要,重要的是分析、解决问题的能力和方法。

  中国的传统教育带给很多人一个副作用:考试太多而让我们形成了这么一个心智模式正确答案只有一个,一定要找到这个答案。事实上,现实生活中的答案具有多样性、随机性和动态性,所谓“条条大路通罗马”,我们需要这样的人才,他们不是把思路局限在只琢磨别人(上司)希望的答案是什么,标准答案是什么,而要把思路着眼于更有效地解决问题的答案是什么。笔试结束后,我们又筛选出十五个人来面试。

  三、互动式面谈

  我们安排应聘者同时与多个考官面谈,这个环节其实是部门选拔的过程,考官包含该岗位的主管领导(我们事前做过考官的面试培训)。

  在互动式面谈中,我们通常会问以下问题:

  “您觉得在以前做得最成功的一件事是什么?”

  “您在其中扮演什么角色?”

  “您以前最失败的一件事情是什么?”

  对上述问题,我们要应聘者提供原始资料,目的是以他的过去来判断他的能力,而不是以他对将来的描述来断定他的才能。我们会问他对未来的打算,而不会先给他描述未来、设计未来。尽管应聘者知道这是在考他,但好的考官还是能从应聘者的应对中发现很多此人的特征、价值取向。

  如果考官对应聘者有进一步的兴趣,还可能与应聘者研讨以下内容:

  1、企业或同行中成功、失败的案例;

  2、企业普遍存在的问题与劣势的分析和应对措施;

  3、企业的愿景和价值观等。

  另外,我们酌情安排应聘者参加一些小组活动,在这些活动中,能够从另一个角度看到各人的个性、组织能力、协调能力等。最后我们还安排了一个晚餐,在餐桌上我们可以考察一个人的反应、仪表、待人接物。

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  • 1楼  2010/5/7 11:15:19
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