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如何练就伯乐的慧眼(下)

发布者:admin   来源:网络   时间:2010/5/5 23:21:25   点击:4363

  在整个招聘流程中,我们分别评估了以下七项能力:

  1、技术能力。例如,有一个岗位需要拥有税法知识,我们就提供了一个刑法案例,以及其中涉及的十多个条文,让应聘者根据条例分析,以测试应聘者对新概念的分析、接受能力——我举这个例子的意思是,技术能力的考核最好不要光考应聘者最为熟悉的领域,因为技术是不断变化的,关键是考他掌握技术的能力。

  2、使用信息的能力。有这样一种说法:现在比的不是谁比谁聪明,而在于谁比谁拥有更多获取信息、处理信息和使用信息的能力。在这个信息泛滥的时代,企业往往因为没有对信息进行筛选,而导致企业缺乏聚焦点,似乎很多东西都很重要,都需要推动,但结果往往是都不重要。作为一个职业经理人,如何在压力下获取信息,并加以处理、使用,这是一个新挑战。

  3、沟通能力与说服能力。顾客服务是一个系统,既有外部顾客,又有内部顾客,因此书面沟通和口头沟通能力一样重要(我们提供难缠顾客的例子,让应聘者处理)。

  4、凡人际关系,也就是合作能力。我常常给一些企业推荐一些人才,老板们问我的第一句话往往是这个人的合作能力怎么样?

  5、谈判能力。

  6、领导能力。

  在这个招聘过程中,我们没有过份强调学历,因为高学历不等于高素质,以上这些能力不是读书能读出来的,是靠平时培养、积累的。当然,高学历比较容易培养成为高素质。

  四、与人才对等

  当我们决定录用应聘者后,会安排入选者面见核心管理者(通常是总经理室成员或人力资源部经理)。核心管理者会谈企业的优势和劣势,存在的问题,企业的发展目标,以及在工资、奖金和其他报酬、福利方面哪些事情是能做到的,哪些是不能做到的。这样做也许会使一些应聘者失望,但可由此避免误导,减少应聘者不现实的期望。

  前些天我到北京给山东一家集团公司培训,在饭桌上该企业总裁跟《中国企业批判》的作者陈惠湘的一段对话让我印象很深刻“去年我们附近一个地级市的副市长想到我们集团来工作,我很高兴,跟他谈完后,我送了一本《中国企业批判》和《大公司之梦》给他,跟他说,这两本书里所写的中国企业的毛病我们大部分都有,你回去看完好好考虑一下再决定你是否还愿意来我们企业。”

  我很欣赏这位总裁的做法,这让我想起一句话因误会面结合,因了解而分开。这是人们用来诠释婚姻的失败,其实,这句话同样适用于企业用人的失败。

  在整个招聘流程中,我们力图准确地了解人才,同样,我们反过来也要让人才了解企业。这是秉持与人才对等的观念,让人才更进一步地了解企业,看他是否认同,因为每一个人都有自己的价值取向、目标值,他会关心企业能发展到什么状况,在企业的前景如何。如TCL市场部经理苏力军所言:人才不但会关心他现在能得到什么,更关心他将来能得到什么。

  对于人才来说,当初往往是冲着这个企业的名气、品牌而去的,容易把企业理想化。有人用一个很形象的杯子原理来解释:很多人都看到自己这个杯子里面好脏、茶渣茶垢好多,探头往外看,总觉得人家的杯子更漂亮、更棒,于是迫不及待就跳到别的杯子里去了,可是进去一看才发现原来的杯子更漂亮、更棒,于是迫不及待就跳到别的杯子里去了,可是进去一看才发现,糟糕,不但有茶垢茶渣,还有蟑螂!从这里再伸头往外看,才发现原来的杯子这么漂亮,自己都不知道。这时候又开始后悔,怎么办?再跳第三个杯子吧。

  为了避免这种“杯子”现象的发生,但可能有茶渣茶垢,我们愿意与你一起来发现、清洗,怎么样?-只有这样,企业与人才才能双互了解,建立信任的基础,那么,失败的机率也会减至最低。

  五、入选者的评估报告

  在整个招聘过程中,我们要求主持人在每一个环节都附加一份应聘者的书面评估报告,对最终入选者成为其档案的一部分。

  根据招聘过程中所得到的资料和书面评估报告,我们可以初步知道应聘者具备哪些能力、技巧、态度,他有哪些性向特征需要留意或改善,需要配合实施哪些训练和激励计划。

  评估报告是评估应聘者的背景资料和他以往的成就,至于他今后会有什么工作表现,能否达成我们的期许,就要对他日后的绩效进行追踪与考核。

  企业或多或少都要对员工进行投资,付出成本和代价,这些成本和代价指的不仅是物质方面的,更有可能是培训与辅导,或者时间成本甚至机会成本。

  在人才甄选的时候,我们要预估,该应聘者在被录用后要表现出应有的专业水准,其合理的时间应该要多久?合理的成本应该是多少?这意味着人才甄选最后会变成一项经济决策员工的工作绩效跟投资成本的比较。他真的是最值得录用吗?

  这一点对于招聘核心的研发人才、营销人才至为关键。因为要这些人才出成果往往会有一个时间滞延的问题,另外还要考虑人的个性因素,有些人是慢热型的,还有长跑选手与短跑选手的区别等等。

  人力资源管理要做的就是衡量员工将来的绩效跟企业对他的投资之间的比率。人力资源管理就是要尽一切所能让这项比率达到最高值。

  六、落选者的致谢信

  基于平等尊重的原则,我们对落选者发了一封致谢信。我借鉴了南方测绘公司副总经理杨震澎的做法。97年南方测绘公司做了一个颇具规模的招聘,招聘结束后杨震澎给每个落选者发了一封题为《无缘成为好同事,我们就做好朋友》的信,这封信表达了这样的意思:您的落选,不见得是自身素质不合职位要求,只是所招的职位名额有限。其中有这么一些句子:“暂时的失之交臂不代表今后永无缘份,不久的将来,或许某种机遇我们X会走到一块……”这些信具有很好的效果,尤其对于专业市场来说,落选者今后有可能是你的竞争对手,也有可能是你的客户,甚至今后依然有可能是同僚。

  七、内部晋升

  在这次录用的七名入选者当中,有三名是该企业内部的员工。这种模式告诉员工:与上司关系好,是不能提供职位的,但能提供更多的做事的机会以提升和证明自己的能力。为了写好自己的“履历表”,要求上进的员工会发自内心地接受更多更大的挑战,做常人所不想、不能做的事,从中获取成就感,并获得晋升。它旨在鼓励创新、迎接挑战。

  正如美国的柯维博士所说:你的履历表是你通往未来的护照,你很难预料什么时候可能得去旅行——不论你自己想不想去。履历表不是在找工作时匆忙凑出来的东西,履历表是你自己的珍贵资料,它应该长期保存,并随时配合你的技能、经验、成就而有所更新。它是你做过的事情的一张清单,同时也是你未来的指引——它能显示你能做什么。

  在整个招聘流程的设计阶段中,我们花了很多时间和人力、物力,但一旦运作起来后便很轻松,以后的招聘基本上是复制而已,不但招到了企业所需人才,还锻炼了管理者(考官)的多种能力,减少了企业日后的管理成本。

  我接触一些成功的大企业,他们在招人的时候都是很谨慎的,花了很多时间和金钱,但一旦选定了人才,在用人的时候就很放得开,授权做得很好,避免了因筛选过程的粗糙而带来无谓的流动,相反,如果我们不重视人才甄选,则容易引发出一系列管理问题,从而对企业的经营管理和绩效造成直接的冲击。

  经营管理首先是人力资源管理。在“选、育、用、留”四个核心环节中,“选”是“育、用、留”的基础,如果这个环节没有把握好,则日后需要付出很多无谓的代价。

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